Dirscherl/imagebroker/imago - A rajképesség és a rajintelligencia állítólag olyan tulajdonságok, amelyekkel az uralkodó menedzsmentelméletek szerint egy vállalat agilis csapatának rendelkeznie kell (a makrélák a ragadozók elleni védelemként rajokat alkotnak, ld.kép).
Hermann Bueren a brémai Kellner Verlag által kiadott 'Bewegt euch schneller!' (Mozogjatok gyorsabban! A modern menedzsmentmódszerek kritikája" című könyv szerzője. Legutóbb 2023. február 15-én írt ezen a helyen arról, hogy a munkavállalókat "felelősségviselőkké" teszik.
Ha megkérdezték volna a vállalkozó Henry Fordot, hogy az alkalmazottai érzik-e a munkájuk iránti szenvedélyt vagy lelkesedést, vagy hogy csapatként tekintenek-e magukra, valószínűleg értetlenül rázta volna a fejét. Keveset tudott kezdeni az ilyen kérdésekkel. Ford gyáraiban az alkalmazottak futószalagon dolgoztak, apró, ismétlődő lépésekben. A futószalagon nem számított, hogy milyen érzelmekkel tették ezt. Ford válasza ezért egyértelmű volt: "Ahhoz, hogy kéz a kézben dolgozzanak, nem kell szeretni egymást."¹ Nem volt egyedül ezzel a hozzáállással. Ez a korabeli vállalkozók körében széles körben elterjedt volt, és jellemezte az akkori menedzsment gondolkodását és tevékenységét.
Kényszerített együttműködés
Bármennyire is fagyosan vagy empátia nélkül hangzik a szakszervezeti ellenség Ford válasza a mi fülünknek, a vállalkozónak egy dologban igaza volt. A Ford Motor Company munkamegosztáson alapuló termelésében az érzelmi hozzáállás vagy a munkások között meglévő csapatszellem valójában nem vagy csak kisebb szerepet játszott. Az, hogy motiváltan vagy vonakodva szerelték a kardántengelyeket vagy szerelték össze az autóüléseket, nem befolyásolta a karosszériákat a munkahelyükre szállító futószalag sebességét, és nem volt jelentősége a nap végén legyártott darabszám szempontjából sem. Az egyetlen dolog, ami számított, a munkások zökkenőmentes együttműködése volt, amelyet a futószalag hozott létre.
A futószalag körülményei között a munka rövid ciklusú, ismétlődő tevékenységgé válik, amely nem vagy csak kevéssé igényli a munkavállalók kommunikációs és szociális készségeit. A munkások elszigetelt láncszemek egy termelési láncban, amelynek összekapcsolása a technológia segítségével történik. Együttműködésük nem saját tevékenységük kifejeződése, hanem a futószalag mechanikus mozgásának következménye. "Ez az együttműködés - írja Robert Misik osztrák újságíró - nem az éber, kreatív egyének együttműködése", hanem "rendezett kézmozdulatok egymásba fonódásából" áll.² Azt az idegenséget és a kapcsolat hiányát, amelyet ez a fajta együttműködés az együttműködők között létrehoz, Karl Marx már jóval azelőtt kritizálta, hogy a futószalag alkalmazása a kapitalista munkaszervezésben felmerült volna. „A bérmunkások együttműködése – írta – csupán az azt alkalmazó tőke hatása. (...) Munkájuk kontextusa ezért ideális esetben tervnek, gyakorlatilag a tőkés tekintélyének, egy idegen akarat hatalmának tűnik (a munkások számára), amely alárendeli cselekedeteiket a célnak.” ³.
Ha az autókirály ma élne, valószínűleg még mindig szakszervezet-gyűlölő lenne. De ha megkérdeznék a dolgozók érzelmeiről és hozzáállásáról, valószínűleg másképp válaszolna. Mert a mai vállalatok, illetve a felelős vezetés nagy érdeklődést mutat alkalmazottaik érzelmi hozzáállása iránt. Ezt a vállalat gazdasági sikerének fontos tényezőjének tekintik. Az értekezleteken, a személyzeti értékeléseken és a csapatmegbeszéléseken azt üzenik, hogy azok, akik pozitív érzésekkel közelítenek a munkájukhoz, akik lelkesednek a céljaikért, vagy akik lelkesedésükkel megfertőzik a csapatukat, sokkal többet tudnak elérni és sikeresebbek lehetnek, mint azok a munkavállalók, akik érzelmi távolságot tartanak a munkájuktól.
Az agilis csapat
Valójában az együttműködés jelentősége a menedzsmentről szóló diskurzusban megváltozott. A technikai-mechanikai együttműködés az esztelen kézmozdulatok monotóniájával mára komplex folyamatokká vált, amelyekkel a vezetés megszervezi a munkavállalók együttműködését. Ebben az összefüggésben fontos szerepet játszanak a nagyon sajátos nevű projektcsapatok. Bizonyos ágazatokban, például az IT-iparban Scrum-nak (angolul "scrum") nevezik őket, ami a rögbiben használatos kifejezés. A Spotify-nál a struktúrákat "squads"-nak nevezik - az amerikai fegyveres erőkben a katonák alegységére használt kifejezésre utalva. A Commerzbank-nál körülbelül tíz alkalmazottból álló "cellákat" alkotnak, amelyek nagyobb egységekbe tömörülnek, ezeket pedig "klasztereknek" nevezik, és 80-120 alkalmazottból állnak.
Már a különböző elnevezések is jelzik, hogy a csapatban dolgozók elvárásai és a csapatszerű struktúrákkal szemben támasztott követelmények a kapitalista munkaszervezésben alapvetően megváltoztak és folyamatosan fejlődnek. Azok, akik a csapatokat katonai kifejezések után nevezik el, vagy a sportból kölcsönöznek kifejezéseket, már az elnevezésben is olyan jellemzőket akarnak hangsúlyozni, mint a harci erő, az egység és a tenni akarás mint jellemzők. Jelenlegi formájában (és a menedzsment terminológiájában megfogalmazva) ez a csapatmunka az emberi erőforrások mozgósítását jelenti a vállalat sikere érdekében.
A kulcsszó itt az "agilis" melléknév, amely a szótár szerint olyan tulajdonságokat jelöl, mint "nagy mozgékonyságot mutat", "fürge" és "mozgékony". Az agilitás iránti lelkesedés a 2000-es évek elején alakult ki néhány IT-vállalatnál. Abban az időben az ágazatban a projektvezetők és a munkavállalók körében erős volt az elégedetlenség a munkaszervezéssel kapcsolatban. Olyan tényezőket kifogásoltak, amelyek egyrészt krízisessé és stresszessé tették a projektekben való munkát, másrészt pedig egyenesen jellemzőek voltak erre a munkaformára: burjánzó munkaidő, csoportkonfliktusok, személyi erőforrások hiánya, az elfogadott költségvetés vagy az ügyfelekkel egyeztetett "határidő" túllépése. Az ezzel a munkaformával való elégedetlenség arra késztette a vállalatvezetéseket és az IT-ágazat menedzsmentjét is, hogy keressék a javítás lehetőségeit, ami a 2000-es évek elején egy új együttműködési módhoz vezetett, ami az ágazatban a csapat- és projektalapú munkaformák átszervezését vagy újratervezését jelentette. Ennek az agilis csapatmunkának a legfontosabb jellemzői a következők:
- kis, önszerveződő csoportok, amelyeknek önállóan és a lehető legközelebb kell dolgozniuk az ügyfélhez vagy a beteghez;
- a hierarchikus struktúrák csökkentése vagy gyengítése a megosztott felelősség és a csapat minden tagja által közösen hozott döntések révén;
- rövid projektciklusok és munkafázisok, kezelhető időkeretek között, amelyeket szintén átláthatóan kell kommunikálni mindenki számára;
- digitális vagy vizuális technikák (Kanban táblák, áttekintő táblák) használata a csapatfeladatok feldolgozásához; játékos technikák (pl. tervezési póker, brainstorming) és didaktikus anyagok használata a csapatmegbeszéléseken;
- a csapat rendszeres ülései a szervezési problémák tisztázása és az elvégzett munka átgondolása érdekében;
- a saját munkamódszerek felfedése a csapat előtt, valamint hajlandóság a munkateljesítményre és a viselkedésre vonatkozó rendszeres, nyílt visszajelzésre.
E funkciók egyike sem igazán újdonság. Egyes idősek és fogyatékkal élők gondozásával foglalkozó intézményekben a szolgálati beosztás csapatok általi, önszerveződő írása a felettesek által tolerált és évek óta "kipróbált" gyakorlat. Az időigényes vagy elfajuló megbeszélések elkerülésére szolgáló egyes módszerek pedig éppúgy mindennaposak voltak és ma már sok vállalatnál alkalmazzák, mint a vizualizációs technikákat. Ami azonban újdonság, és túlmutat az IT-szektoron, az ezeknek a jellemzőknek egy olyan vezetési módszerré való összefogása, amellyel a vállalatok szisztematikusan hozzáférnek alkalmazottaik munkaerejéhez. A munkavállalók bizonyos jellemzőit, mint például a kommunikációs készségeket, a reflexiós képességet és az érzelmi kompetenciákat, amelyek Henry Ford munkaszervezésében nem voltak kívánatosak vagy észrevétlenek maradtak, mostantól szisztematikusabban kellett integrálni a munkafolyamatba, és a hasznosítási folyamathoz felhasználni.
Karl Marx a munkaeszközöknek ezt a mozgósítását valódi szubszumációnak (alárendeltségnek) nevezi. Az alávetettség két formáját különbözteti meg. A bérmunka felvételével a munkások kezdetben pusztán formálisan kerülnek a tőkeviszony kényszere alá. Jogilag és szervezetileg integrálódnak a vállalatba, és elfogadják a munkafolyamat szabályait és előírásait. A formálisan integráltak csak a második lépésben kerülnek ténylegesen leigázásra munkaerő-kapacitásuk mozgósítása révén. Csak ezen a cselekedeten keresztül veszi át a tőke „a munkafolyamat közvetlen irányítását".
Marx nem ok nélkül választotta a szubszumáció kifejezést. Mert amit eufemisztikusan a menedzsmentben az emberi erőforrások fejlesztésének neveznek, az alapvetően az alanyok átalakításának aktusa, amelynek a végén az embereknek a munkafolyamatba való beillesztése révén az alávetésnek kell bekövetkeznie. A munkavállalók együttműködése így új szintre kerül. Míg Henry Ford korának autógyáraiban a mechanikusan működő futószalag volt az, amely szó szerint kikényszerítette a dolgozók együttműködését, addig az agilitás korában a dolgozóknak maguknak kell megteremteniük együttműködésüket a csapatokban és a projektekben, és megszervezniük a munkafolyamatot. A sok egyéni kézmozdulat egymásba fonódásából egy termék előállítása érdekében állítólag olyan együttműködés alakul ki, amelyben a dolgozóknak maguknak kell megszervezniük saját munkaterületüket, és felelősségvállalásra vannak hivatva.
Ezek a csapatmunka átszervezésére irányuló erőfeszítések, amelyek az IT-ágazat sajátos helyzetéből adódtak, mára az "agilis munka" vagy az "agilis menedzsment" kulcsszavak alatt váltak önállóvá. Az agilis munkát ma már nem csak a bankokban, a biztosítótársaságoknál vagy az iparban alkalmazzák. Még a nagy klinikák is, mint például a heidelbergi egyetemi kórház, "agilis kórháznak" nevezik magukat,⁴ és a szövetségi gazdasági minisztérium által finanszírozott kísérleti projektek futnak az agilis munkamódszerek bevezetésére az idősek gondozásával foglalkozó intézményekben.⁵ Az agilis munkamódszereket a szövetségi gazdasági minisztérium finanszírozza.
A csapat munkamódszere
Két különböző ágazatból származó példa mutatja be, hogyan nézhet ki egy csapat munkája ilyen körülmények között. Az agilis módszerek közül a Scrum az IT-iparban kiemelt és igen elterjedt munkaformának számít. Egy Scrum-csapat általában öt-tíz szoftverfejlesztőből áll. A csapat egy feladatkatalógusból választja ki azokat a célokat, amelyeket a következő munkafázisban ("sprint") kell teljesíteni. A csapat maga határozza meg a következő munkalépéshez szükséges terjedelmet és munkaidőt. A sprint végén minden tagnak be kell mutatnia egy részeredményt. Ezt követően a Scrum-csapatban bemutatják egymásnak az eredményeket, és megfogalmazzák a következő célokat. A sprint során naponta van stand-up megbeszélés, amelyen minden csapattag ismerteti munkamódszerét. Az így létrehozott átláthatóság révén mindenki képet kaphat a többi csapattag által végzett munkáról. Minden egyes munkafolyamat részletesen nyomon követhető: "Ki mikor van online? Ki mikor melyik kódsort írta, milyen feladatokat kezdett el, fejezett be, utasított el?"⁶
A holland Buurtzorg (németül: Nachbarschaftspflege, szomszédsági gondozás) vállalat a legismertebb példa az agilis munkára az idősgondozásban. Ez a vállalat, amely az idősek járóbeteg-ellátásának hollandiai piacán 20 százalékos részesedéssel rendelkezik, jelenleg mintegy 14 000 embert foglalkoztat.⁷ Ebben a vállalatban a csapatok körülbelül tíz főből állnak. Közvetlen felettesek nincsenek; csak különösen nehéz esetekben fordulhatnak a csapatok magasabb felettesekhez. A vállalatnál elvégzendő feladatok nagy részét a csapattagok veszik át. A tényleges ápoláson kívül ide tartoznak olyan feladatok is, amelyeket más ápolási intézményekben általában meghatározott osztályokra vagy a létesítményvezetésre bíznak: az új betegek felvétele, a szabadságok és az ügyeletek beosztása, a beteginformációk kezelése és dokumentálása, a személyzet új felvétele vagy a szociális ügynökségekkel és szociális intézményekkel való együttműködés. A Buurtzorg-csapatok értekezletein nagy hangsúlyt kap a hatékonyság gondolata. A hangsúly itt nem a munkahelyi problémákról szóló információcserén vagy egy adott téma részletes megvitatásán van, hanem a kérdésekkel kapcsolatos gyors döntéshozatalon.
Önszerveződő munka
Az agilis csapatoknak tehát olyan feladatai és funkciói lehetnek, amelyek messze túlmutatnak a legtöbb vállalatnál és intézménynél eddig megszokott csapatmunka formáin. Itt a csapat, amely önállóan dönt a munka üteméről, ott a csapat, amely akár maga is felvehet vagy megszüntethet munkatársakat. Az önszerveződés így válik az agilis csapat tagjaival szemben támasztott központi követelménnyé és az együttműködés jellegzetes vonásává.
De mit is jelent pontosan az önszerveződés kifejezés? Mit értünk alatta mi, munkavállalók, és milyen elképzelései vannak a vezetőségnek erről? Az önszerveződés valójában nem egy semleges kifejezés, hanem alapvetően egy olyan munkafelfogás, amely az emberek együttműködésének módjára vonatkozó, szögesen eltérő elképzeléseken alapul.
Az önszerveződés, az ügyek saját kezébe vétele elemi szükséglet, és az önrendelkezés és az értelmes tevékenység iránti vágy kifejeződése. Az önmeghatározó és önszerveződő munka ugyanannak az éremnek a két oldala, és a "jó" munkáról alkotott elképzelésünk kifejeződése. Idősápolóként úgy akarjuk megszervezni és végezni a munkánkat, ahogyan azt a méltóságteljes ápoláshoz megfelelőnek tartjuk. Egy Scrum-csapat tagjaként olyan minőségileg értékes szoftverterméket akarunk átadni az ügyfélnek, amely megfelel a saját szakmai, "tiszta" munkával szemben támasztott elvárásainknak. Az önszerveződő munkáról alkotott elképzelésünkben benne van az önmeghatározás eleme, mert csak az önmeghatározó munka révén tudjuk követni saját vágyainkat és igényeinket az értelmes, kiteljesítő munkára.
Az autonómiának ezt a két aspektusát a "jó" munkáról alkotott elképzelésünkben azzal az elképzeléssel is összekapcsoljuk, hogy együtt dolgozunk a kollégákkal abban a csapatban, amelyhez tartozunk vagy szeretnénk tartozni. A közös munka és egymás támogatása az, amit a "jó" csapatmunkához társítunk. Bár rejtett, de ez az elképzelés emancipációs gondolatot tartalmaz: hierarchia és atyáskodás nélküli munka egyenrangú és egymást támogató emberek között, akik maguk döntenek a munkájuk minden kérdésében.
A szakszervezeti vitában az önrendelkezés és az önszerveződés igénye szinte semmilyen szerepet nem játszik. A fő követelés a dolgozók önrendelkezése a munkakörülmények demokratizálása érdekében. Ezzel szemben a társadalmi baloldal spektrumában egyes viták különböző formákban többször foglalkoztak a munkavállalók önrendelkezési lehetőségeivel, mint a kapitalizmus hierarchikus munkaszervezésének ellentervezetével. A háború utáni időszakban a jugoszláviai munkások önigazgatásának modellje befolyásolta ezeket a vitákat. Később, az 1960-as években a nyugat-európai munkások számos gyári küzdelme adott lendületet a vitának. Franciaországban jelent meg az önmenedzsment (autogestion) koncepciója, amely szerint a munkások maguk akarták irányítani a munkafolyamatot, és ki akarták kapcsolni a vállalat vezetőségét. Ezt az önmenedzselést az akkori akadémikusok és értelmiségiek egy része autonómiának nevezte. A vezérgondolat egy olyan vállalat, amelyben a dolgozók maguk döntenek demokratikusan minden kérdésben.
Az agilis vállalat vezérelvében szereplő önszerveződés fogalma ezzel szemben teljesen más háttérrel rendelkezik, mivel rendszerelméleti és biológiai megállapításokra utal. Az önszerveződés itt olyan magyarázó elvnek tekinthető, amely egy belső dinamika révén rendet teremt a látszólag kaotikus mozgásokból. A menedzsmentdiskurzusok már jó ideje foglalkoztak azzal a kérdéssel, hogy a vállalatokban a csapatok mennyire képesek önmagukat a vállalat értelmében teljesen kontrollálni. "Az önszerveződési elméletek azért érdekesek a tőke számára, mert választ ígérnek arra a kérdésre, hogy miként lehet egész egyéneket és már nem csak azok részletes funkcióit bevonni a kizsákmányolás folyamatába, miközben az uralom minden korábbi formájában az egyéneknek a részletes funkciókra való erőszakos redukálása volt a lényeges" - írta Klaus Peters filozófus már az 1990-es évek közepén.⁸.
Ha a vezetésnek sikerül, az agilis csapatnak olyan viselkedési formákat és jellemzőket kell kialakítania, amelyek az önszerveződő mozgásokhoz hasonlítanak, ahogyan azt a biológusok bizonyos állatfajoknál megfigyelték. Ez a tudomány olyan kifejezéseket használ, mint a rajképesség és a "rajintelligencia", hogy leírja a nagy csoportok teljesítményét és viselkedési jellemzőit, mint például az egységes repülési mozgást végző madárraj vagy a fókák elriasztására gömb alakot alkotó makrélarajok viselkedését. A rajok önmaguktól működnek, és egységes mozgásukat parancs vagy irányítás nélkül végzik. Az agilis csapatban ennek az elvnek azt kell eredményeznie, hogy a tagok a rövid információs láncok, a célzott interakció és a működési hierarchiák megszüntetése révén gyorsabban és hatékonyabban reagáljanak a piacra vagy az ügyfélre/páciensre. Az önszerveződés ezen formájának semmi köze az autonómiához, inkább a csapattagok külső körülményekhez való (önszerveződő) alkalmazkodásaként értelmezzük.
Ideológiai átalakulás
A vezetőség tisztában van azzal, hogy az önszerveződésnek ez az önrendelkezés nélküli felfogása csak akkor lehet sikeres, ha a munkavállalók "játszanak". Ezért arra kérik őket, hogy változtassák meg magukat. A "felhatalmazás" a menedzsment nyelvezetében erre használt varázsszó. A "felhatalmazás" célja, hogy a munkavállalók képesek legyenek értékelni a munkaigényüket, megválasztani a szükséges eszközöket és technikákat, és mozgósítani magukat. Az empowerment nem a hatalmi struktúrák megdöntésére irányul, hanem olyan erőforrásként, (belső) erőként értelmezzük, amelyet az egyes munkavállalónak kell felfedeznie és aktiválnia önmagában. Aki ilyen agilisan gondolkodik és cselekszik, az ráhangolódik a munkafolyamatok állandó változásaira, és mindig készen áll a mozgásra. Ettől a személytől elvárható, hogy a napi munka során elkerülhetetlenül felmerülő számos konfliktust (pl. hiányzó kollégák, rossz piaci helyzet, nagy munkaintenzitás, csoportkonfliktusok) adottnak és nem megváltoztathatónak fogadja el. Rugalmassággal kell rendelkeznie, azaz rugalmasságot kell szereznie, és önállóan kell megoldásokat keresnie ahhoz, hogy ilyen körülmények között is el tudja végezni saját munkáját, és hozzá tudjon járulni a csapat munkájához.
Egy pénzügyi és informatikai szektorra szakosodott vezetési tanácsadó cég honlapja szinte eufórikusan írja le ezt a modellt: "Az agilis munkavállaló szeret interdiszciplinárisan és a kollégákkal szoros cserében együtt dolgozni, nincs szüksége szoros irányításra, és motivált az önálló és önmeghatározó munkavégzésre. Szeret bekapcsolódni, érdeklődő, kíváncsi és értékeli a rugalmas hálózatok kreatív fejlődési lehetőségeit. Vállalkozói szellem árad belőle."⁹
A szép szavak elfedik azt a tényt, hogy a kapitalista munkaszervezésben éppen az önrendelkezés elemi igénye jelentős korlátozásoknak van kitéve. Ugyanis a menedzsment és a vállalati igazgatóságok határozzák meg az agilis csapatok keretfeltételeit a célmeghatározás, a belső ellenőrzési intézkedések és a személyzeti tervezés alapján. Minél szűkebb a csapatokban a munkaórák és a felügyeleti arányok számítása, minél kevesebb kompenzációt biztosítanak a táppénzen lévő kollégáknak, minél szűkebb az időterv egy szoftvercsapat számára, annál kisebb lesz az agilis csapatmunka önmeghatározó cselekvési sugara. Az alkalmazottaknak meg kell szervezniük magukat, függetlennek kell lenniük, de nem lehetnek önrendelkezők.
Ilyen körülmények között a csapat önszerveződése gyakran a különböző típusú válsághelyzetek "kreatív" kezelésére korlátozódik. Ez úgyszólván a feje tetejére állítja a helyzetet. Nem a csapat szervezi a közös munkát saját belátása szerint, hanem a válságok és a kényszerek strukturálják a csapat munkáját. Az egészségügyi és szociális intézmények csapatai ilyenkor elsősorban azzal a kérdéssel foglalkoznak, hogy a munkaerőhiány ellenére hogyan lehet a szokásos működést a megszokott módon fenntartani, vagy hogyan lehet reagálni az új, nem tervezett külső követelményekre (pl. dokumentációs kötelezettségek). A Scrum-csapatokban a hirtelen felmerülő (technikai jellegű) nehézségek vagy előre nem látható események azok, amelyeket tisztázni kell, ha nem akarjuk kockáztatni, hogy "kiszakad" a szoftverprojekt befejezésének az ügyféllel szilárdan egyeztetett határidejéből. Ez a fajta önszerveződő krízisintervenció, amelyet egyes vállalatoknál ma már eufemisztikusan "hibakezelésnek" neveznek, a csapat legfontosabb feladatává válik.
Attól, hogy a nyomás meghatározóvá válik, és a válsághelyzetek a munka mindennapi normájává válnak, nem csak az egész csapat szenved. Az alkalmazottak úgy érzik, hogy nem tudnak megfelelni a saját minőségi elvárásaiknak. A Német Szakszervezeti Szövetség által folyamatosan végzett felmérés, a DGB Index adatai szerint az ápolók 60 százaléka állítja, hogy nagyon gyakran kénytelenek visszavenni a munkájuk minőségéből. Az idősgondozásban ez az arány valamivel kevesebb, mint 40 százalék.¹⁰
Az ilyen eredmények nem csak azt a kiábrándultságot mutatják, amely a munkavállalókat sújtja, amikor saját munkájukat értékelik. Azt is feltárják, hogy milyen zűrzavart éreznek, amikor olyan munkát végeznek, amely nem felel meg annak, amit tudnak és akarnak, és amit naponta elvárnak tőlük. Sokan közülük már rájöttek, hogy a kapitalista munkaszervezés keretfeltételei és a vállalatok profitérdekei akadályozzák meg őket abban, hogy szakmailag "tiszta" és önmeghatározó munkát végezzenek saját mércéjük szerint. Ebből azonban különböző, gyakran egyéni következtetéseket vonnak le. Jó néhány munkavállaló kivonul, vagy részmunkaidőbe menekül. Sokan kételkednek a jó munkával kapcsolatos saját elvárásaikban. Azzal vádolják magukat, hogy ostobaságok járnak a fejükben, vagy hogy saját illúzióikat kergetik, és ezért bizonyos értelemben „magukat hibáztatják”. Ez az "önhibáztatás" a másik oldala annak a neoliberális ideológiának, hogy mindenki a saját szerencséjének kovácsa.
Megjegyzések
1 G. Mikl-Horke: Industrie- und Arbeitssoziologie, 4. kiadás. München, Bécs 1997, 62. o.
2 www.deutschlandfunk.de/re-das-kapital-6-6-kooperation-als-quelle-des-reichtums-100.html
3 Karl Marx: Das Kapital, 1. kötet, MEW, 1. kötet, 351. o.
4 www.kma-online.de/aktuelles/pflege/detail/auf-dem-weg-in-agile-pflegestrukturen-49198
6 Timo Daum: Das Agilitäts-Dispositiv. A kódoló osztály az önállóság és a digitális taylorizmus között. In: Berliner Debatte Initial, 3/2021. szám, 35. o.
7 en.wikipedia.org/wiki/Buurtzorg
8 W. Glißmann, K. Peters: Nagyobb nyomás a nagyobb szabadság révén. Az új munkahelyi autonómia és annak paradox következményei. Hamburg 2001, 166. o.
9 peopletobusiness.com/personnel-management-times-of-steady-change
10 www.dgb.de/schwerpunkt/pflege/++co++90f1dc28-efcb-11ed-885c-001a4a160123
Acikk forrása: https://www.jungewelt.de/artikel/460515.managementstrategien-agile-anpassung.html
Fordította: Naetar-Bakcsi Ildikó
